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Menschen machen Organisationen!

Auf dem Weg in die Meisterklasse


In einem vorherigen Beitrag wurde bereits das „Setup“ und das "Growth" der „Lernreise New Work Mindset“ beschrieben. Hier nun der dritte Abschnitt, der die Teilnehmenden ins "Mastery" führt:

Die neu entwickelte "Learning Journey“ für eine gelingende Zusammenarbeit in der modernen Arbeitswelt orientiert sich an der Notwendigkeit von Agilität, Kollaboration und Verantwortung. Der Ansatz führt kleine Selbstlerngruppen mit einem ausformulierten Guide über mehrere Wochen durch die Lernentwicklung. Die Inhalte sind in kleine „Nuggets“ von 2 Stunden unterteilt, die mit Transferaufgaben alltagsbegleitend angelegt sind. Damit eignet sich das Format für die betriebliche Weiterbildung und insbesondere für Inhalte, die ein persönliches Wachstum anstreben. In diesem Fall mit Blick auf ein „New Work Mindset“.


Menschen und Organisationen lernen gemeinsam

„Organisationen lernen nur, wenn die einzelnen Menschen etwas lernen."

Mit diesen Worten begründet Peter Senge, Altvater der Personal- und Organisationsentwicklung, erstmals im Jahr 1990 das Konzept der "Lernenden Organisation". In seinen Ausführungen betonte er schon damals, dass es darauf ankommt, "die eigenen Denk-Modelle einer steten Reflexion zu unterziehen"; er nennt das "Personal Mastery" (S. 153). Im Ergebnis zeigen Menschen mit einem entsprechenden "Mastery Mindset" mehr Engagement und mehr Eigeninitiative. Sie übernehmen Verantwortung für ihr Handeln und lernen schneller. Warum? Weil sie wissen, was sie wollen. Weil sie es immer besser können. Weil es für sie einen Sinn ergibt und Spaß macht, da zu sein, wo sie sind. Dabei geht es ihnen nicht einfach um Selbstoptimierung im Sinne beruflicher Karriere oder Einkommensentwicklung. Vielmehr geht es darum, die eigene Situation aktiv mitzugestalten und so zu leben, dass Menschen und Organisationen sich stimmig miteinander entfalten können. Ganz in diesem Sinne thematisiert die "Lernreise New Work Mindset" in einem dritten und abschließenden Abschnitt wesentliche Fragen des eigenverantwortlichen Handelns.


Konfliktmanagement und Fehlerkultur

Natürlich wurden in der Lernreise schon vielfältige Dimensionen der Zusammenarbeit, von der "Achtsamkeit" über die "Feedbackkultur" bis zum Umgang mit "Diversität" oder mit unterschiedlichen "Persönlichkeiten", entwickelt. Schließlich begegnet den Menschen in der modernen Arbeitswelt nicht nur die Vielfalt der Welt, sondern die Zusammenarbeit muss auch konstruktiv ausgestaltet werden. Das setzt zu allererst eine Selbstreflexion eigener Haltungen und die Neujustierung der damit verknüpften Verhaltensweisen voraus. Darüber hinaus gibt es gute Gründe davon auszugehen, dass im Alltag dennoch Situationen auftreten, in denen Menschen an ihre inneren Grenzen kommen. Vielfalt und Konflikt sind die zwei Seiten einer Medaille. Hinzu kommt, dass der Umgang mit "Fehlern" in der gemeinsamen Verantwortung für Prozesse und Produkte schnell erfolgskritisch werden kann. Vor diesem Hintergrund wird ein konstruktives Konfliktverhalten sowie ein lernorientierter Umgang mit Fehlern im Rahmen von zwei Lern-Nuggets reflektiert und eingeübt. Gerade in diesen emotional aufgeladenen Situationen braucht es stabilisierte innere Leitplanken, die helfen, aus den üblichen Mustern auszusteigen. Wenn Konflikte nicht mehr nur moralisch, sondern als wichtige Information gehört werden. Wenn Fehler nicht mehr nur finanziell, sondern als wichtige Lernerfahrung betrachtet werden. Erst wenn diese Sichtweisen dazu kommen, lassen sich die vielbeschworenen Werte des New Work auch über schwierige Situationen hinweg leben und die vielfach verborgenen Entwicklungschancen nutzen.


Selbstführung und Leadership

Unausweichlich läuft die "Lernreise New Work Mindset" am Ende auf die Verantwortung für sich selbst und für die Organisation hinaus. Der Hype um New Work erklärt sich gerade aus der Verknüpfung von individuellen Bedürfnissen mit der Entwicklung von Team und Unternehmen. Es geht darum, mehr Glück und Zufriedenheit im Leben mit dem Engagement in und für Unternehmen zu verbinden. Dies setzt zunächst eine Selbstbestimmung der eigenen Bedürfnisse, Interessen und Ziele voraus. Dieser "Golden Circle" (Simon Sinek 2017) ist der notwendige Ausgangspunkt für ein qualifiziertes Selbstmanagement als auch für ein qualifiziertes Leitungshandeln. Wenn es im New Work u. a. darum geht, sich immer wieder mit den eigenen Kompetenzen und Interessen einzubringen und so zur Entwicklung von Team und Unternehmen beizutragen, so ist dieser innere Kompass ein wesentliches Instrument um die vielfältigen Alltagsfragen zu strukturieren. Wer sein ganz persönliches "warum oder wozu mache ich das" kennt, kann auch kritische Entscheidungen treffen. 

Auf der anderen Seite lässt sich aus dieser Selbstverortung heraus auch das eigene Führungshandeln in einer Organisation entwickeln. Ob hierarchisch vorgesetzt, zeitlich zuständig oder in kollegialer Verantwortung. Immer geht es darum, die individuelle Orientierung mit anderen Menschen und der Organisation in Einklang zu bringen. "New Work Leadership" zielt nicht auf ein schematisches Führungshandeln, sondern auf ein situativ angepasstes Vorgehen um unterschiedliche Personen in ihrem Beitrag für das gemeinsame Ziel zu stärken. Dazu braucht es mal eine sehr bestimmte Ansage und mal die freie Entfaltung der ganz anderen Sichtweise. Vielleicht fordert New Work dazu auf, immer noch mal zu fragen, ob "mehr Partizipation" möglich ist. Auf jeden Fall braucht es den Kontakt und Austausch mit allen Beteiligten über das, was im "hier und jetzt" gerade dran ist. Wenn Menschen wissen, was sie selbst wollen. Und wenn sie zugleich davon ausgehen, dass auch alle anderen einen "guten Grund" haben, sich genau so zu verhalten, wie sie es tun. Dann kann der anspruchsvolle Arbeitsalltag im New Work nachhaltig gelingen.


Pilotprojekte auf dem Weg

Diese Lernreise ist ein innovatives Format der Personalentwicklung, das an der Technischen Hochschule Aschaffenburg im Rahmen von mainproject und in Kooperation mit Wietasch & Partner entwickelt wurde. Aktuell laufen die Vorbereitungen für erste Pilotprojekte mit unterschiedlichen Unternehmen.



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